Алак (Alok) рассказал историю развития компании через все мировые экономические шоки — благодаря гибкости и перестройке структуры организации. Он похвалил Бангкок за имеющийся потенциал и призвал иностранные компании переносить сюда свои базы, а также предложил тайским властям снять барьеры и позволить госкомпаниям действовать более проактивно.
31 августа 2026 года в отеле Eastin Grand Phayathai на форуме THAIRATH FORUM 2026: THAILAND IN THE NEW GLOBAL ORDER прошла дискуссия на тему «Трансформация экономической стратегии Таиланда». В обсуждении участвовали профессор Суракиат Сатиентай, экс-вице-премьер, Арит Нантавитъя (CEO SCB X), Проти Бундуангпрасерт (глава CPF) и Алак Лоэя, CEO Indorama Ventures. Модератором был Супхадхон Глинсуан.
Когда у него спросили о распределении доходов и заводов IVL по миру — особенно в США и Европе — и о том, как компания управляет портфелем и рисками на фоне торговой неопределённости, Алак ответил, что путь развития частной компании всегда связан с так называемой «дилеммой основателя»: необходимость передать руководство и обеспечить преемственность бизнеса.
За 35 лет он и команда многому научились. IVL пришлось построить прочную позицию в нефтехимии и не концентрировать все риски в одном месте. Алак вспоминает: он приехал в Таиланд с семьёй и стартовым капиталом в 10 млн долларов в 1988 году. В 1997‑м разразился азиатский финансовый кризис, и многие пострадали: процентные ставки в Таиланде подскочили до ~15%, тогда как долларовые ставки были примерно вдвое ниже. Компании, не управлявшие валютным риском, ощутили это особенно остро. В 2008 году мировая финансовая криза ударила по бизнесу на западных рынках.
Алак пояснил, что IVL зависит от множества факторов, но у компании есть управленческая команда и стремление работать максимально эффективно. Он признался, что чувствует себя очень везучим, что остался в Таиланде: здесь сосредоточена поддержка ключевых стейкхолдеров. Хотя клиенты у IVL по всему миру, база поддержки — в Таиланде. Из стартовых 10 млн долларов бизнес вырос в разы: из одного завода в компании появилось более 100 производственных площадок по всему миру. Примерно в 2002 году IVL сделала первые зарубежные инвестиции в США, приобретая проблемные активы — это стало началом глобальной экспансии и успешной стратегии.
Алак отметил, что компания грамотно выбирала целевые рынки и стремилась быть ближе к клиентам. Урок 1997 года показал необходимость наращивания масштабов, поэтому IVL занялась обратной интеграцией (backward integration), чтобы обеспечить устойчивость бизнеса.
Далее он рассказал о развитии forward integration и создании прочной базы в Бразилии. На текущие геополитические риски, например ситуацию вокруг Ирана, IVL уже реагировала — особенно остро сказались события 2022 года и война в Украине: дефицит сырья и замедление инвестиций в НПЗ у крупных нефтяных компаний сократили доступность сырья в западных регионах. IVL прошла через эти сложности и стала сильнее: в 2026 году компания начнёт пожинать плоды реструктуризации, гибкости, интеграции цепочки создания стоимости и развития кластеров в США, Бразилии, Европе и Индонезии.
Алак подчеркнул, что Таиланд дал IVL возможность расти и стал домом для его семьи. Несмотря на трудности, «8 из 10 вещей» сложились очень удачно.
Отвечая на вопрос о роли новых рынков — например Индии — и переносе производств в АСЕАН, он отметил, что Азия сейчас привлекает много инвесторов, и задача региона — воспользоваться этим шансом. Таиланд за последние 3–4 десятилетия выстроил отличную бизнес‑экосистему: в нефтехимии кластер Мап‑Тхапууд остаётся сильным, есть надёжные цепочки поставок; автомобильная промышленность получает импульс от электромобилей; электроника (PCB и комплектующие) остаётся конкурентной. Добавляются медицинский туризм, туристическая отрасль и прочие преимущества имиджа.
Он считает, что капиталовый рынок Таиланда уступает в регионе лишь Сингапуру, и предлагает активнее использовать имеющиеся инструменты. В Нижнем бассейне Меконга тоже большие возможности: регион с населением около 250 млн человек представляет интерес для развития пищевой индустрии и цепочек поставок.
Алак отметил, что лично он видит в Африке большие перспективы для экспансии по сравнению с Индией: индийский рынок «перенасыщён» и очень конкурентен, поэтому IVL больше ориентируется на Африку.
Когда его спросили о поддержке МСП в период глобальных кризисов, он привёл примеры: CPF работает с тысячами мелких фермеров; PTT имеет крупные цепочки поставок. Он напомнил, что в годы кризиса 1997 многие тайские семьи решили избавляться от долгов, но расти всё равно необходимо. IVL использует инвестиционные стимулы BOI, передаёт технологии и привлекает японские инвестиции, а современные технологии позволяют напрямую утилизировать использованные пластиковые бутылки в производстве с меньшими энергозатратами.
Он также уверен в потенциале Северной Америки, где доступен сланцевый газ и полный цикл производства от сырья до конечного продукта — IVL, по его словам, одна из немногих компаний с такой интеграцией. В то же время Европа испытывает проблемы с дорогой энергией после кризиса 2022 года, за чем, по его мнению, следует внимательно следить.
Алак призвал не допускать неконтролируемого роста энергетических затрат, поскольку это сильно влияет на конкурентоспособность. Он положительно отнёсся к цели 5% экономического роста Таиланда до 2037 года и считает её достижимой, но для этого нужно открывать двери инвестициям и расширять бизнес за пределы страны как за счёт внешних вложений, так и за счёт инвестиций тайских компаний за рубежом. Он подчеркнул важность использования академических и финансовых институтов, а также готовность предпринимателей идти на разумный риск.
В заключение Алак заявил: независимо от размера бизнеса, при готовности брать на себя определённый риск и наличии поддерживающей политики и инфраструктуры в Таиланде, компании имеют хорошие шансы на успех при экспансии за границу.
Рекомендации по политике: разблокировать ограничения и расширить роль госкомпаний
Алак рассказал, что в переговорах с вице‑премьером и губернатором центрального банка он предлагал снять регуляторные ограничения, прежде всего для госкомпаний, чтобы те действовали более активно и помогали превращать страну в региональный хаб, подобно Дубаю или Абу‑Даби. Он указал на текущие регулятивные барьеры — например, невозможность производить в одной провинции и продавать в другой — и счёл, что такие правила нужно корректировать.
По его мнению, модель, близкая к сингапурской, где есть государственные и квазигосударственные фонды и механизмы соподдержки (matching fund), может помочь продвигать проекты в нижнем течении Меконга и создавать полноценные логистические и производственные цепочки с соседними странами, например Вьетнамом. Вспоминая 1997 год, он напомнил, что восстановление шло за счёт крупных инфраструктурных инвестиций, и сегодня аналогичная политика расходов и инвестиций со стороны государства и госкомпаний может открыть новые возможности.
В финальной ремарке он добавил: «Нужно верить, что мы сможем».